عرض نموذج العمل مع مثال توضحي

تقديم: د. أمجد الجنباز

مقدمة:

يزيد التخطيط الناجح والفهم والواضح للعمل من نسب نجاحه. بل أنه قد يكون الفارق بين نجاح أو فشل المؤسسة. بعض الخطط تبقى حبيسة في رؤوس صناع قرار المؤسسة دون أن يتم كتابتها؛ وذلك لا يلغي وجود الخطة. هناك مستويات عدة للتخطيط، ومن الممكن تقسيمها إلى ثلاثة مستويات، المستوى الاستراتيجي والمستوى الاستراتيجي، وأخيرا المستوى التنفيذي. في المستوى الاستراتيجي يكون التخطيط عال المستوى، ويتم فيه النظر إلى كل من المؤسسة والسوق والمنافسين للبحث عن السوق الأفضل والمكان الأفضل لكسب ربح أكبر والتفوق على المنافسين. وفي المستوى التنفيذي يكون التخطيط منخفض المستوى، ويتم النظر فيه إلى كيفية تنفيذ العمل ووضع خطة للجودة وإدارة العمليات وتطويرها وتطبيق التميز الإداري وتشكيل هيكلية المؤسسة وغيرها. أم في مستوى نموذج العمل، فيكون التخطيط في المنتصف بين المستويين السابقين. وبذلك فقد يجمع بعض الصفات من تلك المستويات، لكنه ينظر للمؤسسة بشكل مختلف. ما هو نموذج العمل؟ هو الآلية التي تتبعها المؤسسة لخلق القيمة (للمستفيدين) وخلق الربح (لها). وبالتالي فهو يصف كيفية قيام المؤسسة بترتيب العناصر والمتغيرات المختلفة لتستخدمها في خلق أفضل قيمة ممكنة للمستفيدين وبنفس الوقت خلق أكبر ربح مالي لها. وهنا يأتي دور المخطط الجيد في اختيار الآلية الأمثل. فبعض الطرق قد تولد قيمة مرتفعة للمستفيدين مع ربح بسيط، أو العكس، ولا من اختيار المزيج الأفضل بين البدائل المختلفة. علما أن القيمة المقدمة هي العنصر الأساسي في نموذج العمل. فهي تعرف القيمة التي ستقدمها لعملائك والتي سبتني باقي عناصر نموذج العمل عليها. هناك طرقا مختلفة لدراسة نموذج العمل الخاص بالمؤسسة، ولعل أشهرها وابسطها هي طريقة مخطط نموذج العمل Business Model Canvas. وهي طريقة ابتكرها أليكساندرأوسترويلدر في كتابه “ابتكار نموذج العمل التجاري” ولاقت انتشارات كبيرا بسبب بساطتها في التخطيط وفعاليتها مع امكانية مناقشتها وتوصيلها بسهولة لأعضاء المؤسسة.

نموذج العمل بطريقة Business Model Canvas

هذا المخطط عبارة عن نموذج يحوي تسع مربعات تشمل جميع العناصر الهامة في دراسة نموذج عمل المؤسسة، وكيفية خلقها للمنفعة وكسبها للأرباح. تبدأ دراسة نموذج العمل من مربع الشريحة المستهدفة التي نريد أن نخدمها. لأن عليك أن تجد شريحة مستفيدين تريد أن تخدمها ثم تقوم بتوفير خدمة أو منتج تتناسب معهم.

أولا: الجمهور المستهدف (شرائح المستفيدين): Target Audience

أي مشروع سنقوم به (سواء أكان ربحياً أم غير ربحي)؛ لا بد وأنه سيخدم في النهاية مجموعة من الأفراد. ولذلك لابد من إجراء دراسة مكثفة عن هؤلاء الأفراد لمعرفة احتياجاتهم وبالتالي التمكن من خدمتهم على أفضل وجه. ولتسهيل دراسة المستفيدين علينا أن نقوم بتقسيمهم إلى شرائح، بحيث تحوي كل شريحة على أفراد تجمعهم خصائص متشابهة. من طرق تقسيم المستفيدين هي تقسيمهم وفقد أحدى أو عدة من المعايير التالية:

.1 تقسيم جغرافي: وفيه يتم تقسيم الجمهور بحسب المنطقة أو الحي أو المدينة. كأن يستهدف المشروع سكان منطقة الرياض، أو حي العليا.

2.  تقسيم ديموغرافي (بحسب خصائص السكان): حيث يتم تقسيمهم بحسب جنسهم أو جنسيتهم أو دخلهم أو عمرهم أو غيره من الخصائص الأخرى. كأن يستهدف المشروع الفقراء الذين دخلهم أقل من ١٠٠٠ ريال بالشهر.

.3 تقسيم نفسي: تكون الصفة المشتركة هنا نفسية؛ كون التقسيم هنا نفسي فإن هذا لا يعني المشاكل النفسية، وإنما هي مجرد صفات نفسية تجمعهم، كالانعزاليين أو المتحمسين أو المخاطرين. كأن يستهدف المشروع العفيفين الذين يستحون من سؤال الناس.

4 . سلوك المستفيد: وهذا التقسيم يقيم الشريحة من خلال تعاملهم المسبق معنا (أو مع غيرنا ممن يقدمون الخدمة نفسها)؛ فهل نحن نستهدف مستفيدين جدد (في حال كان المشروع جديد في منطقة جديدة فإن جميع المستفيدين سيكونون جددا بالطبع) أم نستهدف مستفيدينا السابقين، أم نستهدف المستفيدين الذين يتعاملون حاليا مع منافسينا.

ثانيا: القيمة المقدمة (ماذا نقدم؟) Value Proposition:

بعد تحديد شرائح المستفيدين، تتم دراسة احتياجاتهم لتوفير خدمات ومنتجات تلبي تلك الاحتياجات. ويجب من ثم التأكد من تلبية هذه الخدمات لاحتياجاتهم وتوافقها مع رغباتهم. من طرق دراسة الاحتياجات هو نموذج Pain, Gain and Jobs أو يعني دراسة: آلام ومكاسب ووظائف المستفيدين.هذا النموذج مأخوذ من كتاب تصميم القيمة المقدمة Value Proposition

Design للمؤلف أليكساندرأوسترويلدر.

حيث يتم دراسة الألم الموجود لدى المستفيدين (كغلاء الأسعار، عدم توفر المسكن) ومن ثم إيجاد علاج يقلل أو يزيل هذا الألم. ونبحث عن مكاسب إضافية يسعون لتطويرها والحصول عليها ونوفرها لهم. وأخيرا نبحث عن وظائف ومهام يفعلونها بشكل دوري ونجد طريقة لتسهيلها.

ثالثا: قنوات التواصل Delivery Channels

بعد معرفة الجمهور الذي سنصل إليه، ومعرفة المنتج (أو الخدمة) التي سنقدمها لهم، يجب أن نعرف كيف سنصل إليهم. وهنا علينا أن نجد طرقا للتواصل مع المستفيدين لدراسة احتياجاتهم، وتوصيل الخدمة لهم والمتابعة بعد توصيل الخدمة.

رابعا: العلاقات مع المستفيدين Beneficiaries Relationship

تعد بناء العلاقات مع المستفيدين وبناء الثقة أمرا في غاية الأهمية. فيجب وضع استراتيجية لكسب المستفيدين الجدد وبناء العلاقة معهم وزيادة ولائهم.

خامسا: الإيرادات )الأرباح( Revenue

تعد المربعات الأربعة الأولى (المستفيدين، القيمة المضافة، قنوات التواصل والعلاقة مع المستفيدين) هي الآلية التي ستولد الدخل للمؤسسة. ولذلك فقد تم وضع مربع الإيرادات (الأرباح) تحتها مباشرة. وعلى المؤسسة أن تجد طرقا فعالة لزيادة ايراداتها بحيث تغطي كامل تكاليفها ومصروفاتها وتزيد عنها. بحيث يتم استخدام المبلغ الاضافي في المشاريع المستقبلية. هناك الكثير من الطرق

للحصول على الإيرادات، منها الوقف، واخذ مبالغ رمزية لقاء الخدمات المقدمة، أو اخذ عمولة على الخدمات التي تقدمها وغيرها.

سادسا: الأنشطة الرئيسية Key Activities

كل عمل مهما كان سهلا يتم القيام به من خلال مجموعة من الأنشطة. فمثلا لو كان المشروع عبارة عن تأليف كتاب، فإن ذلك سيتضمن الأنشطة التالية: شراء معدات الكتابة، كتابة الأفكار الرئيسية للكتاب، التأليف، المراجعة، التدقيق اللغوي، إرسال الكتاب للمطبعة، طباعة الكتاب، نشر وتوزيع الكتاب. في هذا المربع يجب كتابة الأنشطة الرئيسية المتطلبة لإنجاز المشروع أو المهمة المطلوبة. يفيد تحديد هذه المهام في معرفة الموارد والمهارات التي ستحتاجها المؤسسة للقيام بهذه المهمة وما أن كان ذلك ممكن أو مكلفا أو غير ذلك. ويتم عادة البحث عن الأنشطة التي ستحتاجها المؤسسة لتنفيذ المهام الخاصة بالقيمة المضافة وقنوات التواصل وبناء العلاقة مع المستفيدين.

سابعا: الموارد الرئيسية Key Resources

يتم تحديد الموارد الرئيسية التي يمتلكها الفريق والتي تساعده على القيام بالعمل. ومن هذه الموارد ما سيساعده على القيام بالأنشطة الرئيسية وإعداد المنتج وقنوات التواصل وبناء العلاقة مع المستفيدين. هذه الموارد قد تكون كوادر بشرية (كالموظفين والكفاءات المتخصصة والخبراء) أو موارد ملموسة (كالمباني والمستودعات ومصانع) أو موارد غير ملموسة) كالخبرة في تنفيذ الأعمال، وبراءات الاختراع والعلاقات وغيرها).

ثامنا: الشركاء الرئيسيون Key Partners

لا يمكن لمؤسسة مهما كانت كبيرة من إتمام كامل عمليات تقديم المنتج أو الخدمة لوحدها. وبذلك لابد من القيام بعمل شراكات مع مؤسسات أو أفراد آخرين للقيام بجزء من العمل نيابة عنك. يسمى ذلك بالتعهيد Outsourcing. وهنا يجب تعهيد أي نشاط رئيسي (في المربع السادس) ليس بإمكانك القيام به وليس ضمن مواردك الرئيسية (المربع الثامن).

تاسعا: هيكل التكاليف Cost Structure

في هذا المربع يتم ذكر جميع الأنشطة والفعاليات التي تستنزف مشروعك وتتسبب له بالتكاليف. هذه الأنشطة ستكون موجودة في المربعات الثلاثة السابقة (الأنشطة الرئيسية، الموارد الرئيسية والشركات الرئيسية). يشمل ذلك أيضا رواتب الموظفين والفواتير وغيرها من المصروفات الأخرى. ويجب دوما أن تكون إيرادات المؤسسة أعلى من أو تساوي تكاليفها وإلا فإنها ستكون خاسرة. وبذلك تكون المربعات الأربعة الأخيرة هي المسؤولة عن زيادة المصاريف على عاتق المؤسسة.

الاستدامة Sustainability

يشكل موضوع استدامة المؤسسات هاجسا كبيرا لدى مختلف المؤسسات، الربحية منها وغير الربحية. فالمؤسسات الربحية لن تستمر في المستقبل إذا ركزت على الأرباح فقط وتركت المجتمع بدون أية تنمية. والمؤسسات غير الربحية لن تستمر إذا لم تتمكن من توفير دخل مستدام يضمن بقاءها في المستقبل. وبذلك بدأت التداخلات بين هذين النظامين في العمل لينشأ نموذجا جديدا

من المؤسسات الهجينة التي تعمل بطريقة متداخلة بين الطريقة الربحية (التي تركز على الهدف الربحي) وغير الربحية (التي تركز على هدف يخدم المجتمع). تسمى المؤسسات التي تجمع بين بين الهدفين الربحي وغير الربحي بالمؤسسات الهجينة. الأهداف المجتمعية تركز على تحسين حياة الفرد والمجتمع والتقليل من مشاكلهم، ولها أمثلة كثيرة منها حل مشكلة الفقر والجوع والصحة وجودة التعليم وتأمين المياه النظيفة وترشيد استهلاك الطاقة والمحافظة على موارد البيئة ومشاكل الاحتباس الحراري والحياة الفطرية والسلام العالمي.

مستويات المؤسسات الهجينة Hybrid Organization Spectrum

تتدرج المؤسسات في توجهها إلى الاستدامة وفق النموذج المقترح من قبل كيم ألتر كما في النموذج التالي. يلاحظ فيه أن المؤسسات على نوعين، فهي أما أن يكون هدفها الرئيسي ربحي وتهدف إلى زيادة دخل الشركاء (النصف الأيمن). أو يكون هدفها الرئيسي هو خدمة المجتمع (النصف الأيسر). يلاحظ أيضا أن كلا من الشركات الربحية التقليدية والمؤسسات غير الربحية التقليدية لا يصنفان ضمن المؤسسات الهجينة. أما باقي المؤسسات الأربعة في الوسط فهي هجينة تجمع بين هدف ربحي وهدف مجتمعي مع طغيان أحد هذين الهدفين على سير المؤسسة. ومن الممكن أيضا ملاحظة أن المؤسسات غير الربحية يجب أن تتحرك للوسط لتحدث لها الاستدامة المالية. كما يجب أن الشركات الربحية نحو الوسط لتحدث لها الاستدامة المجتمعية.

شركات ربحية Traditional For-Profit

وهي الشركات التجارية التقليدية التي تقدم خدمات أو منتجات للعملاء وتكسب المال لقاءها. وتهدف في النهاية إلى زيادة أرباح الشركة ليتقاسمها الشركاء.

شركات ربحية تمارس المسؤولية المجتمعية Corporation practicing Social Responsibility

وهي شركات تجارية تقدم خدمات أو منتجات للعملاء وتكسب المال لقاءها. وتهدف في النهاية إلى زيادة أرباح الشركة ليتقاسمها الشركاء. لكنها تصرف جزءا من الأرباح في مشاريع أو حملات تهدف إلى خدمة المجتمع وإحداث أثر إيجابي فيه.

شركات ربحية مسؤولة اجتماعيا Socially Responsible Business

وهي شركات تجارية تقدم خدمات أو منتجات للعملاء بهدف زيادة أرباحها وبنفس الوقت بهدف إحداث التأثير الإيجابي في المجتمع. وبذلك تعمل وفق الهدفين الربحي والمجتمعي. ولأن هدفها النهائي هو الهدف الربحي فإن الأرباح يتم تقاسمها بين الشركاء.

مؤسسات غير ربحية تقليدية Traditional Nonprofit

هي جمعيات خيرية تقليدية تقدم خدمات للمجتمع بشكل مجاني. وتحصل على التمويل اللازم لها من التبرعات المختلفة.

تعتمد هذه المؤسسات على التبرعات فقط، ويوجد هناك أربعة أنواع من التبرعات وهي:

.1 الحكومية: يتم الحصول عليها من الجهات الحكومية.

2 . المؤسسات الخيرية: يتم الحصول عليها من المؤسسات الخيرية الأخرى، سواء كانت محلية أو دولية.

3 . القطاع الخاص: ويتم ذلك من خلال عقد شراكات مع القطاع الخاص، أو الرعاية (كرعاية الفعاليات الخيرية).

4 . الأفراد: كالتبرعات الفردية والتبرعات بالرسائل والأنواع المختلفة من التمويل الجماعي  Crowdfund يجب على المؤسسة تنويع مصادر الدخل الخاصة بها وعدم الاعتماد على نوع واحد من هذه الأنواع، كأن تحصل على الدعم من الشركات والمؤسسات الخيرية، أو الاعتماد على عدة مؤسسات خيرية بدلا من الاعتماد مؤسسة واحدة.

عدم تنويع مصادر التمويل له انعكاسات سلبية على استمرارية الجمعية، منها:

• إغلاق الجمعية عندما يقرر هذا المصدر إيقاف دعمه.

• تغيير الجمعية لأهدافها وآلية عملها بحسب قناعة الداعم.

• محدودية الدعم الذي تحصل عليه، مما يحد من إمكانيات نموها.

مؤسسات غير ربحية تقوم بنشاطات مدرة للدخل Nonprofit with Income-Generating Activities

مؤسسات غير ربحية تقدم خدمات للمجتمع. وتقوم بشكل من أشكال العمل التجاري لتغطية جزءا من مصروفاتها. ويتم تنفيذ هذه الأعمال التجارية من قبل المؤسسة نفسها (أي تكون النشاطات الربحية ضمن العمليات التي تنفذها المؤسسة، ولا تقدم من قبل شركة منفصلة).

تقوم هذه المؤسسات بالإضافة للحصول على التبرعات بالطرق السابقة بالحصول على التمويل من الأنشطة المدرة للدخل التي تقوم بها، ومن الأمثلة على ذلك:

• الوقف الخيري (وقف العقارات والمحلات التجارية).

• الاستثمارات المالية.

• أخذ أجور رمزية لقاء الخدمات (تغطية جزئية للتكلفة).

• رسوم الاشتراك.

• الأسواق الخيرية والمبيعات الرمزية.

• تقديم الخدمات الاستشارية للمؤسسات الخيرية الأخرى.

مؤسسات ريادة مجتمعية Social Enterprise

هي مؤسسات ذات هدف مجتمعي تسعى إلى تحسين حياة أفراد المجتمع أو التقليل من مشاكلهم. تعمل هذه المؤسسات وفق الآلية التجارية بحيث تقدم خدماتها ومنتجاتها لقاء عائد مادي وتمول نفسها ذاتيا. وبذلك فتعمل وفق هدفين مجتمعي وربحي. ولأن هدفها الرئيسي هو المجتمعي فإنها تستخدم الأرباح الفائضة في تطوير أعمالها أو التبرع بها للجهات الأخرى.

تعتمد هذه المؤسسات على نفسها في تمويل مشاريعها وخدماتها. وتقدم هذه الخدمات للمستفيدين بشكل مدفوع (غير مجاني). ومن الممكن أن تقوم جهات خارجية (كالمؤسسات الخيرية أو الشركات الراعية) بشراء عدد من الخدمات لتوزع مجانا على الفقراء (كأن تقوم مؤسسة ببيع كتب دعوية للآخرين، ثم يقوم أحد فاعلي الخير بشراء ألف نسخة ويطلب من المؤسسة توزيعها مجانا. بهذه الحالة تكون المؤسسة قد أخذت سعر المنتج من فاعل الخير، ووزعتها للمستفيد مجانا ولم تخسر شيئا).

يجب أن تكون إيرادات هذه المؤسسات أكثر أو تزيد عن تكاليفها. أما إن كانت الإيرادات أقل من التكاليف، فهذا يعني أن المؤسسة لن تكون قادرة على الاستدامة بنموذج العمل الحالي، وعندها عليها تغيير نموذج العمل، والتحول إلى «مؤسسة غير ربحية لها نشاط مدرة للأرباح». بهذه الطريقة يكون نشاطها المدر للأرباح جزءا من إيراداتها بالإضافة للتبرعات التي تحصل عليها من الجهات الأخرى.

هناك عدة نماذج من الممكن استخدامها في الريادة المجتمعية لتحصيل الإيرادات منها:

• تقديم الخدمة بمقابل Feeforservice

مثل السوبرماركت الذي يقدم خدماته بسعر مخفض للفقراء، ويحصل على المنتجات أما بالتبرعات أو بسعر مخفض بسبب قرب انتهاء مدتها أو احتوائها على خلل غير ضار بالصحة.

• التعويض الجزئي Crosscompensation

مثل شركة فلاتر المياه، التي تقدم فلتر مجاني للفقراء في أفريقيا مقابل كل فلتر تشتريه.

• الوساطة بين الأطراف MarketConnector

وتتم من خلال منصات عادة. مثل بعض بنوك إقراض الفقراء. حيث يقوم الأفراد بالتبرع من خلال المنصة إلى الفقراء، وتأخذ المنصة عمولة من هذا التبرع.

• دعم مستقل IndependentSupport

وهنا يكون للمؤسسة نشاطين منفصلين. الأول نشاط تجاري يدر عليها الأرباح، والثاني نشاط مجتمعي تقدم فيها خدمات مجتمعية مجانا.

علما أنه من الممكن استخدام هذه النماذج نفسها في الشركات الربحية المسؤولة اجتماعيا.