تقديم: م. عبد الله الزامل

مقدمة:

لا يشك عاقل في أن نجاح أي منظمة وقوتها وتميزها إنما هو نتاج تميز العاملين فيها وقوة إيمانهم برسالتهم ودورهم في مجتمعهم. وهذا الأمر لا يختلف في حال كانت هذه المنظمة حكومية أو خاصة، ربحية أو غير ربحية، وسواء كانت وقفا مانحاً أو جهة خيرية أو جهة وسيطة بينهما.

ومع إيماننا التام بأهمية وتفرد العامل البشري بالدور الأكبر في التأثير - وخصوصا إذا استحضرنا سرعة التغيرات في الواقع المحيط وتحديات مواكبتها – إلا أننا نؤمن بأن للأدوات دورا فاعلا في تنظيم الدور البشري وتحسين عمل المجموعات وتعزيز فاعلية الفرد والمجموعة أولا والمنظمة التي ينتمون لها تبعا لذلك.

والأدوات – ومنها نموذج العمل الذي يدور حوله موضوع ملتقانا – وسيلة لا غاية، دورها الرئيس إنما هو توجيه التفكير واحتواء شتاته، ثم تأطير آليات إيصال المعلومة والحوار بين المجموعات. ولأهمية معرفة ديناميكية عمل الجهات الوسيطة وضبط علاقاتها بالجهات المحيطة بها وتعزيز دورها في المجتمع وأثرها على المستفيدين من عملها، سواء كان ذلك بطريقة مباشرة أو غير مباشرة، فإن إدراك العاملين في الجهات الوسيطة لنموذج العمل الخاص بمنشأتهم واتفاقهم عليه واستحضارهم له، له دور كبير في تعزيز فاعليتهم ودورهم في المجتمع.

ونموذج العمل باختصار، هو الأسلوب الذي تتبعه المنشأة في خلق قيمة ما والاستفادة منها. وينطوي ذلك على رسم قصة متكاملة الأطراف لعلاقة كل من العملاء والتكاليف والإيرادات والشركاء والأنشطة والموارد بهذه القيمة. والفهم المشترك لهذا النموذج يجب أن يكون نقطة البدء لتحسين العمل في أي منظمة بل وللتحقق من تنفيذها لعملها بالشكل الصحيح.

قلب النموذج:

لا شك بأن مقدمتنا أوضحت بأن قلب النموذج وركيزته الأساسية هي القيمة التي نقدمها لعملائنا (سواءا كانوا داخل المنظمة أو خارجها). ولأن القيمة المقترحة لا يمكن أن تترك أثرا إلا إذا ناسبت الشريحة المستهدفة (العملاء) فإننا في هذه الأطروحة سنقوم بنقاش كل من العملاء والقيمة المقترحة كعناصر أساسية في نموذج العمل ثم سنتطرق لنموذج القيمة المضافة الذي يؤطر هذه العلاقة.

شرائح العملاء:

يحدد هذا المحور من محاور نموذج العمل المجموعات المختلفة من الأفراد أو المنشآت التي تستهدفها منشأتك لتصل إليها وتقدم الخدمة لها. والعملاء هم جوهر أي نموذج من نماذج العمل. فلا تتحقق استدامة منشأة إلا بوجود عملاء لها. ولكي تتمكن أي جهة من خدمة عملائها بشكل مثالي، لا بد من تصنيفهم إلى شرائح تتمايز فيما بينها إما بالاحتياج أو السلوك أو القنوات التي يمكن الوصول لهم من خلالها أو طبيعة العلاقة التي ستنشأ معهم أو تباين تأثيرهم على الإيرادات أو التكاليف أو غيرها مما من شأنه أن يميزهم عن بعضهم ويؤثر على أساليب أو وسائل تقديم القيمة لهم.

ومن الأقسام الرئيسية المتوقعة لشرائح عملاء الجهات الوسيطة والمنظمات غير الربحية:

» المستفيدون: وهم غالبا الجهات الخيرية أو غير الربحية وربما يكونون عموم المجتمع في بعض الحالات، وأكثر ما يميزهم في الجهات الوسيطة أنهم غالبا ليسوا هم العميل الذي يدفع لكنهم العميل الذي ينتفع. والتوازن بين هذه الشريحة من العملاء والشريحة التي تليها مهم جدا.

» الداعمون: وهم الذراع الذي يدفع ولا ينتفع انتفاعا مباشرا من القيمة المقترحة للمستفيدين، لكن لا بد له من قيمة مقترحة تخصه وهنا يكمن الفارق الرئيس بين الجهات القادرة على إقناع الداعمين بالاستمرار معها والجهات التي تستمر طوال حياتها تبحث عن الداعمين ولا يبحثون عنها.

» المتطوعون: وهم من يشارك في تقديم القيمة المقترحة في جانب غير اقتصادي، وللتنويه هنا فغالب الشركات التقنية التي تتربع على عرش الاقتصاد اليوم تسبب في ثرائها متطوعون لا عملاء مباشرون! وذلك أنم موقعا كتويتر أو فيسبوك أو يوتيوب لا يمكن أن تكون له قيمته دون المحتوى الذي يقدمه له مجانا الملايين حول العالم. والنجاح هنا كسابقه يكمن في صناعة قيمة تربطهم بمنظمتك دون غيرها وهنا تكمن أهمية صناعة نماذج العمل بالطريقة الصحيحة.

» وأضف بعد ذلك شرائح قد لا تكون ككثرة سابقتها ومنها: الأعضاء، الرعاة، المتبنون، المسؤولون عن التصاريح، وغيرهم. وعادة ما تقدم القيمة المقترحة للعملاء على خمس مستويات تتدرج من الوعي بالخدمة المقدمة إلى تقييمها ثم الاتفاق على الاستفادة منها أو دعمها ثم التنفيذ والاستفادة الفعلية من القيمة المقترحة، انتهاءًا بمتابعتها وتقييم تنفيذها وتقويمه والذي قد ينتج عنه دورة أخرى للاستفادة من القيمة المقترحة.

وربما تكون أهم الأسئلة التي نحتاجها لمعرفة من نضع في هذا المحور من النموذج:

» من المستهدف الرئيس للقيمة التي نقدمها (المنتج أو الخدمة أو ما يتبعهما)؟

» من الأشخاص أو الجهات المؤثرين على صناعة هذه القيمة؟

» من يساعدنا في تقديم هذه القيمة المقترحة أو أي من المخرجات التابعة لها؟

» على من نتوقع أن نرى نتائج تقديم هذه القيمة المقترحة؟

القيمة المقترحة:

خضنا كثيرا في حديثنا عن العملاء في القيمة المقترحة دون توضيحها وذلك للارتباط الشديد بينهما وكونهما القلب النابض لكا نموذج عمل في الوجود!

والقيمة المقترح وربما سميت «العرض المقدم » هي السبب الذي يكمن حول توجه العملاء لمنشأة دون غيرها. فهي حل لمشكلة يعاني منها العميل أو تلبية احتياج له أو إشباع رغبة لديه أو تعزيز مكسب يملكه أو تمكين قيمة يؤمن بها أو خليط بين كلها أو بعضها. وهي «المنافع » الناتجة عن الخدمات و/ أو المنتجات التي تقدمها المنشأة للعميل.

ولنركز هنا على كلمة «منافع »، فهي المقصد الأساسي الذي يقصده العميل لا ذات المنتج أو الخدمة (إلا في حال كان مكرها على استخدامها من جهة تحتكرها!). ومثال ذلك ميل العميل لمنتج دون غيره مع تشابههما الشديد كما هو الحال في المنتجات الاستهلاكية اليومية كالألبان والمخبوزات وغيرها. وكذلك الحال مع الأجهزة الإلكترونية ومع مقدمي خدمات الاتصال مثلا. والمنفعة المتحصلة للقيمة المقترحة والتي يميل العميل إليها دون غيرها تكون عادة إما لقيمة مقترحة جديدة تماما أو لشيء مماثل لما هو موجود لكن مع قيمة مضافة كانخفاض السعر أو زيادة الجودة أو مستوى الخدمة.

ومن أمثلة الأمور التي تشكل قيمة مضافة للعملاء:

 » الحداثة: وفيها تقدم الخدمة في إطار لم يعهد على استخدامه سابقا كما قدمت شاشات اللمس أسلوبا مختلفا للتعامل مع أجهزة الجوال والحواسيب المحمولة.

» الجودة: وهذا أمر ظاهر إذ أن تحسين المنتج أو طريقة تقديم الخدمة تؤثر كثيرا على استقبال العميل لها وتعامله معها.

» التكييف والتخصيص: يحترم العملاء عادة من يحترم خصوصيتهم فإيجاد احتياجات تلبي حاجة خاصة للعميل مؤثر على اختياره لما يوافق احتياجه على ما صمم لعموم الناس.

» إنجاز المهام: يمكن خلق قيمة بمجرد إيجاد ثقة العميل بك لإنجاز مهامه الحساسة التي لا يجد الوقت أو القدرة أو التمكن لإنجازها.

» التصميم: وهو أحد أهم عناصر التأثير على العملاء بالذات إذا وضع في الاعتبار ملاءمة التصميم لسلوك المستهلك وآلية تعامله مع المنفعة.

» الوضع الاجتماعي: يساعد خلق مكانة اجتماعية للعميل على تقديم قيمة له، فلا شك أن العميل الذي عمل مع شركة استشارات مثلا أكثر ثقة من العميل الذي ارتأى الأمر من محض رأيه. وكذلك فإن الظهور الاجتماعي لمن يستخدم “ماركة” معينة أكثر ممن يستخدم منتجا لا ينتمي لأي منها.

» السعر: تقديم منفعة مماثلة بسعر أكثر ملاءمة للعميل هو أمر شائع للتعامل مع المنافسة وربما كان السعر الأعلى في أحيان أخرى يقدم دلالة على القيمتين السابق ذكرهما (الوضع الاجتماعي والجودة) أو أحدهما.

» خفض التكاليف: مساعدة العملاء على خفض التكاليف من خلال تقديم العمل الذي يقومون به بتكلفة أقل أو مجانا (ومنه جلب الرعايات أو الدعم لهم) قيمة مهمة بلا شك. وعليها ترتكز كثير من الجهات الوسيطة.

» الحد من المخاطر: ويدخل فيها الضمان على المنافع أو فتح مجال التواصل المباشر عند الحاجة أو ضمان التعويض عند انخفاض مستوى المنفعة عن المطلوب.

» وغيرها مثل سهولة الاستخدام وتقريب الخدمة من العملاء والراحة والعلاقات. وهنا يجب التفريق بين ما هو “قيمة” وما هو “زائد”، فالقيمة هي كل ما يحقق المنفعة للعميل من أعمالنا. والزائد هو كل ما يستهلك وقتا أو جهدا أو مالا دون إضافة تذكر على المنفعة المرجوة.

وربما تكون أهم الأسئلة التي نحتاجها لمعرفة من نضع في هذا المحور من النموذج:

» ما المنفعة الحقيقة التي نقدمها للعميل؟

» ما القيمة المضافة في منفعتنا عن المنافسين؟

» أي من مشكلات العميل والتحديات التي يواجهها نساعد في حلها؟

» ما الاحتياجات أو الرغبات التي نساعد العميل على تحقيقها؟

» ما المكاسب التي نعززها عند العميل؟

» ما المكسب الحقيقي الذي سيكسبه العميل بالعمل معنا (خصوصا في حال الداعمين والمتطوعين)؟

تأثير السياقات:

قبل الدخول في نموذج القيمة المقترحة لابد من التعريج على تأثير السياقات المجتمعية على صناعة نموذج العمل وخلق القيمة المقترحة للعملاء. وأهم هذه السياقات في شأن المؤسسات الوسيطة والمنظمات غير الربحية:

.1 تقليل الموارد: ففي دراسات متعددة محلية وعالمية برزت الأرقام التالية:

» أكثر من 42 % من الجهات المستفتاه لا تملك الخليط الصحيح من الموارد المالية لتعمل بفاعلية للثلاث سنوات القادمة!

» واحدة من كل أربع جهات تملك سيولة نقدية تكفيها لثلاثين يوماً بحد أقصى!

» خلال السنة القادمة وضح أكثر من 39 % من الجهات المستفتاه نيتهم للبحث عن وسائل دخل مختلفة!

.2 تنويع مصادر الدخل: فبناءا على الدراسات السابقة وبالنظر للواقع فإن الاعتماد المحض على الجهات المانحة أو الممولين يشكل خطرا رئيسا على القطاع الخيري والقطاع الوسيط.

.3 زيادة التعقيد: مع مرور الزمن تكثر التحديات وتتنوع ومن أمثلتها:

» التطورات التقنية.

» وسائل التواصل الاجتماعي.

» تغير ثقافة المجتمع.

» تغير سلوك المتطوعين.

» تغير أساليب الداعمين.

» النظم والقوانين واللوائح.

» محاربة العمل الخيري الإسلامي عالميا.

» قوانين العمل وأنظمة الشؤون الاجتماعية.

» وغيرها.

4 أهمية بناء الوعي وتمكين الجهات الخيرية: وينبع منها ضرورة التركيز وتطوير مستوى المنافع المقدمة للقطاع الخيري.

.5 استخدام الأدوات والوسائل المناسبة للبناء الصحيح من خلال زيادة القيمة والبعد عن الزوائد والإيمان بأن الفرضيات البعيدة عن دراسة ومتابعة وقرب من العمليات هي من أخطر الأمور على نجاح مؤسسات القطاع الوسيط والقطاع الخيري.

 نموذج القيم المقترحة:

لنموذج القيم المقترحة جناحين: ملف العميل وفيه نوضح فهمنا لعملائنا وخارطة القيمة وفيها نوضح كيف نصبو لخلق القيمة لعملائنا. والهدف هو المواءمة بين الطرفين والوصول للصورة المثالية لصياغة القيمة. لذا فنحن نصنع القيمة ونراقب العميل.

• خارطة القيمة: وتتكون من ثلاثة أبعاد:

» المنتجات والخدمات.

» معززات المكاسب.

» مسكنات الآلام.

• ملف العميل: ويتكون من أبعاد ثلاثة أيضا:

» وظائف العميل (أو شواغله).

» آماله.

» آلامه.

والصورة التالية توضح النموذج بشكل أوضح:

وسنوضح فيما يلي توضيحا مختصرا لكل من هذه الأبعاد.

ملف العميل:

• وظائف العميل (أو شواغله): وهي باختصار كل ما يهم العميل أو يشغله في نطاق العمل الذي سنقدمه له. ولا يمكن تحديد نطاق العمل إلا بوضع وصف دقيق للعميل يبعد كل من عداه لأن شرط تعبئة ملف العميل البعد عن وضع القيمة المقترحة في الاعتبار أثناء التفكير حتى لا تتحول العميلة إلى آلية تبرير لا تطوير.

وتنقسم شواغل العميل إلى:

» شواغل وظيفية (مرتبطة بالعمل أو المشكلة)

» شواغل اجتماعية (مرتبطة بنظرة المجتمع للعميل)

» شواغل شعورية (مرتبطة بشعور العميل ونظرته لنفسه)

» شواغل داعمة (مرتبطة بشراء القيمة وتقويمها والانتقال منها أو إليها)

» شواغل أخرى، كالشواغل الاقتصادية والبنائية أو التطويرية والتخطيطية والقيمية.

• آلام العميل: وهي كل ما يزعج العميل قبل أو بعد أو أثناء إنجاز شاغله الوظيفي أو استفادته من القيمة المقترحة. وتشمل كذلك المخاطر التي يخشاها العميل والعقبات التي يواجهها وقلقه على جودة المنفعة أو وقت تسليمها.

ومن الأسئلة المفيدة لإدراك آلام العميل:

» كيف يعرف عميلك الكلفة؟ أهي مرتبطة بطول الوقت، غلاء السعر، أم الجهد المبذول؟

» ما الذي يجعل عميلك يشعر بشعور سيء؟ ما هي مخاوفه؟ مثبطاته؟ ما يسبب له الصداع؟

» ما الشيء الذي يضايق العميل في المنفعة المقدمة حاليا؟ ما القيم المضافة التي تفقدها؟

» ما أهم الصعوبات والتحديات التي يواجهها العميل؟

 » ما المؤثرات الاجتماعية السلبية على العميل حاليا؟

» ما الذي يوقظ عميلك ليلا ويحرمه لذة النوم؟ هل من قضايا تشغله أو مخاوف تقلقه؟

 » ما الأخطاء المتكررة التي يقع بها عميلك؟

» ما العوائق التي تمنع عميلك من الاستفادة من القيمة المقترحة؟

• آمال العميل: وهي المخرجات والمنافع التي يريدها العميل. وتشمل تنفيذ الأعمال التي تشغله، والمكاسب الاجتماعية، والشعور الإيجابي، وتوفير المال أو عدم هدره. وللآمال العميل أربع أقسام: مكاسب مطلوبة، مكاسب متوقعة، مكاسب مرغوبة، ومكاسب غير متوقعة. وغالب الأسئلة المفيدة لإدراك آمال العميل تكون بعكس الأسئلة التي استنبطنا منها آلامه ومنها:

» أي تقليل للتكاليف سيجعل عميلك سعيدا؟ أهو المرتبط بالوقت، أم بالسعر، أم بتوفير الجهد المبذول؟

» ما مستوى الجودة الذي يتوقعونه وما الذي يتوقعون زيادته أو نقصه؟

» ما الذي من الممكن أن يجعل حياتهم أسهل أو أفضل؟

» ما التبعات الاجتماعية الإيجابية التي يتمنى عملاؤك الحصول عليها؟

» ما أكثر الأشياء أهمية لعملائك؟

» ما الذي يحلم به عملاؤك؟

» كيف يقيس عملاؤك النجاح والفشل؟

» ما أكثر ما يمكن أن يحفز عملاءك لتبني قيمتك المقترحة؟

خارطة القيمة:

» المنتجات والخدمات: وفيها يتم سرد ما نقدمه كقيمة مقترحة للعميل من منتجات أو خدمات تحقق له المنفعة المرجوة.

» معززات المكاسب: وهنا نشرح كيف (نرى) أن خدماتنا ومنتجاتنا تعزز المكاسب وتشكل قيمة المضافة لدى المستفيد دون النظر ابتداءا لملف العميل.

» مسكنات الآلام: كذلك دون النظر لملف العميل نشرح هنا كيف (نرى) أن خدماتنا ومنتجاتنا تسكن الآلام التي يعاني منها العميل مما يقدم له حالياً أو يفقده حاليا!

» مواءمة خارطة القيمة وملف العميل:

» يجب أن تتوافق قيمتنا المقترحة مع عميلنا ويكون ذلك ابتداءا بمواءمة خدماتنا ومنتجاتنا مع وظائف العميل.

» تتم مواءمة أعلى آمال العميل وأشد آلام العميل مع معززات المكاسب ومسكنات الآلام ويتم تعديل القيمة المقترحة وفقا لذلك.

» من المهم عدم رسم أحد الجانبين (ملف العميل وخارطة القيمة) بناءا على وضع الآخر في الاعتبار.

» لا يمكن رسم ملف العميل دون متابعة أو مقابلة أو مشاهدة لسلوك العميل واحتياجه الحقيقي فالفرضيات وحدها لا تكفي.